Archive for octubre 2009
¿Qué estudiar, máster o doctorado?
Por Joan Pérez
emagister.com
Ésta es una de las preguntas que todo recién licenciado se hace una vez acaba sus estudios de segundo ciclo. No hay una respuesta única y verdadera. Todo depende del color con que se mire.
En principio, la diferencia que más salta a la vista es el objetivo que tienen ambos estudios de postgrado en su cometido. Así, si por una parte, el máster lo que pretende es formar profesionales especializados en un sector muy concreto de una actividad laboral, el doctorado se centra en proporcionar personas preparadas para introducirse en el ámbito de la docencia y de la investigación.
De esta manera, parece lógico pensar que en los cursos correspondientes a másters se deba una mayor atención a la parte práctica de las materias, y por oposición, en los doctorados primen los aspectos más teóricos.
Por extensión a todo ello, en lo que a las salidas profesionales se refiere, el doctor se dirigirá, a priori, hacia empleos dependientes de la administración pública. Es decir, que sus campos de trabajo serán las universidades o los centros de investigación, que por norma general, suelen estar sufragados con capital público, ya sea por subvenciones, becas o otros diferentes tipos de ayudas económicas. Sin embargo, el licenciado que se decida por un máster situará en sus horizontes profesionales la integración en la industria privada. O lo que es lo mismo, su objetivo será trabajar en una empresa, a poder ser multinacional.
Si intentamos exponer todo esto con ejemplos, podemos encontrarnos ante el caso de J. M. F., licenciado en Derecho, que ante las posibilidades profesionales que se le planteaban una vez acabados sus estudios de segundo ciclo universitario, se decidió por continuar su formación académica con un máster en Derecho tributario. Actualmente, J.M.F. disfruta de un empleo en un bufet de abogados, y su salario se corresponde con el de un profesional de primer nivel.
En el otro lado de la balanza nos aparece la opción que eligió M. S. G., también licenciada en Derecho, que tras estudiar sus necesidades, su vocación y sus anhelos laborales, prefirió completar sus estudios jurídicos con un doctorado de Derecho Constitucional. Cuando termine el curso que le queda, intentará conseguir una plaza como docente en la Universidad de Barcelona. Sin embargo, la posibilidad de investigar casos de Derecho comparado también le seduce.
Una vez expuestos todos los motivos, daremos solución a un conjunto de cuestiones planteadas por recientes licenciados, cuestiones de muy diversa índole:
1. «He acabado mi carrera, Ciencias Económicas, y deseo empezar a trabajar cuanto antes en algún lugar que me permita ganar mucho dinero, ¿qué hago, un máster o un doctorado?»
La solución en estos casos es casi categórica: si quieres ganar mucho dinero, haz un máster. Pero ten en cuenta que un máster vale mucho dinero. Sin embargo, el mejor máster no sale caro si se aprovecha bien, pues las ofertas laborales incluirán sabrosas cifras salariales.
2. «El año pasado acabé Psicología, pero los cuatro años que me pasé en la universidad se me han hecho cortos. Me apasiona todo lo que he estudiado, y me gustaría profundizar mucho más».
En esta situación, la respuesta es que te declines por continuar tus estudios a través de un doctorado. Ahí podrás seguir siendo una ratita de biblioteca, y los tratados se convertirán en tu mejor aliado.
3. «Soy licenciado en Comunicación Audiovisual, pero aunque la carrera me gustó mucho, tampoco me llegó a apasionar demasiado. Con mi título universitario sólo me están ofreciendo puestos de becario, que se me antojan pesadísimos. Me gustaría poder dedicarme a las nuevas comunicaciones, pero no lo tengo nada claro».
Ante tal indecisión, la solución más normal sería la de recomendar que cursara un máster especializado en las nuevas comunicaciones. De esta manera, podrá continuar indagando sobre sus preferencias audiovisuales, y no dejará de prepararse para enfrentarse a promociones laborales de primer orden. Esto le podría reportar unas más que aceptables condiciones profesionales.
Lo mejor es reflexionar concienzudamente sobre la vocación profesional de cada uno y sobre sus aspiraciones laborales. Debemos tener en cuenta que realizar un máster que no nos interese, o que no nos convenza, no es una buena solución.
Tarde o pronto acabaremos arrepintiéndonos de habernos metido en algo que no nos gustaba. Lo mejor, si no se dispone de unas desahogadas cuentas corrientes, es esperar el máster perfecto para nosotros.
Y si no estamos del todo convencidos, del doctorado ni hablar.
Read Full Post | Make a Comment ( None so far )La empresa virtual
Cada vez que se escucha la palabra virtual, muchas personas lo interpretan como algo etéreo, o de ausencia estructural y así cuando se utiliza el término virtual para definir o calificar a una empresa, muchos piensan en la absoluta ausencia de estructura, en Internet y en simple trasiego de información.
Y si bien algo tiene que ver la información, sin ninguna duda y además aceptando que Internet ha sido el auténtico catalizador, la empresa virtual es algo más; es en definitiva una estructura organizativa que responde a las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptación y por supuesto utilizando las Tecnologías de la Información de forma intensiva.
La Empresa Virtual no es un concepto nuevo, ya se ha aplicado cuando alguna empresa ha externalizado parte de su proceso de generación de valor, confiando ciertas funciones y actividades a otras empresas con las que colaboraba para completar la mencionada cadena de valor.
Si bien lo expuesto es cierto, no es menos cierto que la formalización del concepto de Empresa Virtual comienza con la organización trébol propuesta por Charles Handy en su libro «The age of unreason» en 1989, posteriormente, ya en la década de los noventa, en 1992 Davidow y Malone en su libro «The Virtual Corporation» presentan su particular visión del tema, escribiendo frases tales como «The virtual corporation began as a vision of futurist,…..»y además circunscriben el concepto al periodo de los últimos diez años, esto es realmente a la década de los 80, lo que desvirtúa y desorienta la realidad de la Empresa Virtual.
En los comienzos de 1993 aparece una revitalización del concepto de Empresa Virtual y así aparecen diferentes artículos donde se vuelve a retomar el concepto de Empresa Virtual desde una perspectiva de estructura organizativa.
En la revista Fortune (8/2/93) la denomina Corporación Modular, mientras que el mismo día la revista Business Week la denomina Corporación Virtual y dos días antes, esto es, el 6 de febrero de 1993, la revista The Economist afirmaba, dentro de la misma linea: «La empresa global: RIP».
En el artículo «La empresa global: RIP» de The Economist, aparece una de las definiciones más afortunadas de Empresa Virtual, en la que en general hemos coincidido los estudiosos del tema, considerando la Empresa Virtual como «una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas que componen la red».
En esta definición aparecen los conceptos básicos de lo que es una Empresa Virtual:
el primero es que se trata de una empresa, compuesta por varias en colaboración, aceptando, en principio, cualquier fórmula instrumental, alianzas estratégicas, «joint ventures», UTE´s, subcontratación, «outsourcing», etc.
el segundo es el que cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor que ninguna otra, a lo que Hamel y Prahalad han denominado «Core business» en su libro «Compitiendo por el futuro», en 1994.
En mi libro «La Empresa Virtual. La estructura Cosmos» publicado en 1998, presento una variante sobre la definición propuesta, aceptando el concepto de red, pero en torno a un núcleo central, lo que permite resolver uno de los principales problemas de la Empresa Virtual, la reducción de los costes de coordinación.
En definitiva estamos hablando de un concepto novedoso de estructura empresarial que responde de forma óptima a las permanentes necesidades de adaptación rápida para cumplir con los requisitos de los clientes.
Estructura empresarial que se basa en la especialización, la colaboración, la confianza, las tecnologías de la información y la antropología.
Abriendo un horizonte sin límites a aquellos emprendedores que piensen en la globalización como una oportunidad, independientemente de su tamaño, convirtiendo al siglo XXI en el siglo de las PYMES.
Read Full Post | Make a Comment ( None so far )Define tu proyecto profesional
Es un hecho frecuente cuando se quiere reorientar una carrera profesinal adoptar como primera medida la búsqueda de empleo sin una previa identificación de objetivos profesionales y personales.
Esta tarea, que podría parecer baladí, puede resultar frecuentemente la clave, primero para considerar primero si será positivo cambiar de trabajo y en función de esa respuesta saber qué hacer. Se trata de saber contestar a preguntas que volverán a surgir más adelante: ¿Quién eres?, ¿Qué quieres hacer?, ¿Qué puedes hacer? o ¿En qué puedes trabajar?
El objetivo que persigues al definir tu proyecto profesional es evaluar tu formación y tu experiencia e identificar tus cualidades y capacidades para valorar si las estás poniendo realmente en práctica y si te estás realizando en el tu práctica profesional.
Esto te permitirá conocer de manera óptima tu personalidad y perfil laboral, de la misma forma que orientará eficazmente una posible búsqueda de empleo, seleccionando salidas susceptibles de ser idóneas para un profesional de tus características.
Al contestar a esta pregunta definirás los grandes rasgos de tu personalidad y dirigir tu carrera en función de tus aspiraciones. Esta reflexión te será muy útil durante la entrevista de trabajo.
ALGUNAS DE LAS PREGUNTAS QUE TIENES QUE SABER CONTESTAR:
¿Cuáles son mis ideales profesionales?
¿Cuáles son mis necesidades personales?
¿Me gusta trabajar en equipo?
¿Me adapto fácilmente a los cambios?
¿Me gusta viajar?
¿Soy una persona objetiva?
¿Me gusta expresar mis opiniones?
¿Cuáles son las cualidades que más valoro en los demás y cuáles los defectos que más me molestan?
¿Cuáles son mis mejores cualidades y mis peores defectos?
Al contestar esta pregunta estás expresando tus aspiraciones profundas, sin tomar en cuenta, todavía, las restricciones impuestas por tus propias circunstancias y las del mercado laboral. Esta parte, aunque puede parecer un tanto utópica, te ayudará a reconocer tus deseos reales y a definir los grandes ejes de tu proyecto.
ALGUNAS PREGUNTAS QUE TIENES QUE HACERTE:
¿Quiero desempeñar mi actividad profesional en…?
¿Cuáles son los sectores que más me interesan?
Prefiero trabajar en:
España
el extranjero
una empresa
una institución sin ánimo de lucro
una entidad pública
una empresa pequeña, una mediana o una grande
una empresa española
una empresa extranjera en España
una empresa muy estructurada
una empresa de estructura familiar, etc…
Este será el momento para escribir el inventario exhaustivo de todo lo que has hecho hasta el momento actual:
las actividades formativas que has desarrollado y tus títulos.
las actividades profesionales, las tareas desempeñadas y los logros conseguidos.
las empresas por las que has pasado.
los conocimientos y bienes conseguidos en el desarrollo de tu carrera.
Al escribir estos datos estarás haciendo un primer borrador de tu currículum vitae.
Hecho todo esto podrás evaluar en qué tipo de trabajos y qué tipo de empresas podrías encajar. Incluso podrás considerar si eres apto para autoemplearte. Una vez evaluado todo podrás decidir si merece cambiar de empleo o incluso de profesión y lanzarte a conseguir tus objetivos, sea con más formación o sea con un cambio de empresa o de tareas.
Read Full Post | Make a Comment ( None so far )La tarea del líder
Por Carlos Herreros
Coaching
La literatura del «management» aumenta cada año, casi en progresión geométrica, y dentro de ella ocupan el primer lugar los libros, publicaciones, cursos, seminarios y talleres dedicados a los líderes.
Se debate si los líderes nacen o se hacen; los psicólogos evolutivos nos llevan a relacionar las características actuales de los líderes con las de quienes dirigían a los primeros «homo sapiens»; si liderar es una ciencia o un arte; si ser líder es o no diferente de ser un «manager», un directivo; sobre cuáles son o deberían ser sus características, habilidades y actitudes. Desde la mitad de los años 90, se estudia y se elabora la «inteligencia emocional» de los líderes y se definen sus competencias esenciales en función de aquélla.
A pesar de la confusión que generan tanta información y tantos puntos de vista, parece que se está logrando un cierto consenso sobre lo que son algunas características esenciales de los líderes.
En un reciente artículo publicado por Harvard Business, Michael Maccoby, antropólogo y psicoanalista con su propia consultora en Washington, defiende un narcisismo necesario cuando es «normal» y destructivo cuando es patológico. A los que están en la normalidad, los llama narcisistas productivos porque son estrategas creativos y son capaces de ver los grandes diseños y darle significados a los arriesgados retos de cambiar el mundo.
El peligro es que, por carecer de un auto-conocimiento y de anclajes limitadores, los narcisistas se convierten en soñadores irreales. Alimentan grandes proyectos y tienen la fantasía de que sólo los enemigos o las circunstancias pueden bloquear su éxito.
Puesto que la mayoría de las empresas están gobernadas por narcisistas, una de las tareas de esas organizaciones consiste en prevenir la auto-destrucción de sus líderes o la de la compañía. Necesitan que sus colegas e incluso terapeutas les permitan liberarse de sus limitaciones.
Entre sus fortalezas Maccoby destaca la gran visión. La visión es más necesaria que nunca en la dirección de las empresas; la otra es la capacidad que tienen para atraer a muchos seguidores. Esto nos lleva al liderazgo carismático que sirve muy poco al desarrollo de las personas y de los grupos empresariales, porque estimula tanto la cercanía y la aproximación de los demás como el aislamiento. Un líder verdadero, desde su rol, tiene que gestionar estas distancias.
Entre sus debilidades destaca nuestro autor que son muy sensibles a la crítica ante lo cual se acorazan frente a sus emociones. El otro punto débil es que son muy malos oyentes, quizá porque tienen miedo a ser o sentirse atacados. Carecen de empatía; no les gusta ser asesorados.
El líder conoce y gestiona para sí y para los demás la inteligencia emocional. Quizá la palabra jerarquía tiene mala prensa porque la asociamos con ideas de control y de supresión. Sin embargo, la jerarquía es necesaria…… , también para facilitar la delegación.
Delegación y «apoderamiento» de las que se habla mucho y se practica poco porque, en el fondo, con la delegación el líder es más dependiente de los seguidores y más vulnerable a los errores de éstos. Pero cuando los líderes no reconocen e integran su vulnerabilidad transfieren el centro de su atención del objeto peligroso que genera los riesgos que experimentan -el entorno competitivo, la incertidumbre estratégica de la empresa- a las personas que creen que pueden controlar, influenciar. Sustituyen las personas que creen que pueden controlar por la tecnología y el mercado que no pueden controlar.
¿Hasta qué punto se puede controlar de verdad?¿Cuándo hablamos de controlar o de ser controlados, es cierto?. ¿O se trata de controles superficiales de cumplimiento o de sometimiento, digamos racionales o espoleados por el miedo? ¿Desde el punto de vista psicológico quien es controlado así pierde eficacia, es menos productivo?. ¿Puede ser pasivo en lugar de activo?. ¿Cuál es ,si existe, la psicología de la pasividad en el trabajo?.
Todos sentimos ambigüedad ante la autoridad y generalmente procede de la relación que hemos tenido durante nuestra infancia con figuras de autoridad, sobre todo los padres. ¿Cómo se evoluciona -si es que podemos- desde el resentimiento hacia la gratitud cuando quienes nos dirigen evocan esas figuras infantiles? Sabemos el impacto que han tenido y están teniendo los libros de Goleman sobre la inteligencia emocional.
Este autor ha realizado un estudio de competencias en 188 empresas, la mayoría de ellas multinacionales e incluso globales. Agrupó estas competencias en tres categorías: habilidades técnicas; habilidades cognitivas como capacidad de razonamiento analítico; y competencias emocionales tales como la habilidad de trabajar con otros y la eficacia para liderar los cambios. Su estudio demuestra una alta correlación entre estas últimas y el éxito de las empresas que dirigen.
Goleman cita la auto-consciencia, la capacidad de entender y trabajar con las emociones; la autoregulación, capacidad para controlar y redirigir impulsos y estados de ánimo;motivación, empatía y habilidades sociales.
Ni mucho menos pretendemos haber abarcado todas las competencias , todas las habilidades, todas las expectativas que se se esperan de y deben tener los líderes. Sin embargo, sí las meta-competencias, aquéllas de las que puede emanar un amplio abanico de competencias necesarias en circunstancias y empresas determinadas. Porque, a fin de cuentas, el liderazgo como arte y ciencia debe ser situacional: adaptado a las circunstancias.
Gestionan e inertizan la toxicidad que produce toda organización humana. No cabe duda de que en las empresas, como grupos humanos que son, las relaciones interpersonales y la incertidumbre de los entornos en los que se trabaja generan tóxicos, situaciones de estrés, heridas psicológicas normales del trabajo, que tenemos que reconocer como inevitables;envidias, rivalidades (hace falta una buena «desintoxicación» para reconocer que los rivales nunca están dentro de la empresa, siempre están fuera), prepotencias, posiciones narcisistas, persecutorias,etc.
Desde una perspectiva superficial todas estas manifiestaciones pueden parecer patologías y lo son en alguna medida. Pero desde otra , pueden verse también como situaciones en las que es posible desarrollar la creatividad y la mejora de la organización. El líder que sabe gestionar esta toxicidad y la inertiza, la neutraliza, puede aprovecharla creativamente.
Se muestran como son, vulnerables como cualquier ser humano. Cuando un líder muestra sus debilidades se crea una corriente de confianza y ello ayuda a que sus seguidores se sientan más a gusto, «en el mismo barco». Si se mostraran perfectos, invulnerables, no necesitarían a nadie, sus empleados no le ayudarían. Sin embargo, hace falta mucho coraje, mucha fortaleza para mostrarse así.
Tienen la capacidad para captar e interpretar datos no numéricos (por supuesto los numéricos también), poco cuantitativos y muy cualitativos; leen claves y pistas y sentimientos no expresados. Pueden valorar si las relaciones interpersonales funcionan o no. Detectan información sutil y los silencios. Pero ser un sensor también puede crear problemas. Entre ellos el de «proyectar» sus pensamientos y, con ello, la posibilidad de distorsionar la verdad. Por poner un ejemplo un poco tosco, un empleado ve que su jefe está distraído y puede interpretar que su superior no le tiene en cuenta porque va a despedirle. Es necesario que lo percibido a través de los sensores se encuadre en la realidad.
Desgraciadamente, en muchos seminarios actuales se propugna una especie de empatía infantil en la que hay que «comprender» y «preocuparse» por los demás. Los líderes auténticos no necesitan que se les hable así. Saben de sobra que tienen que preocuparse por sus empleados.
Quizá se confunde empatía con simpatía. Ser empático no significa estar de acuerdo sino más bien entender lo que se dice desde donde se dice:» Entiendo lo que dices y desde qué posición o supuestos lo haces».La empatía adulta consiste en dar a las personas lo que necesitan, no lo que quieren.
Cuando se practica, se tienen en cuenta a la vez tanto las necesidades personales y grupales como la tarea que la empresa tiene que cumplir. No es fácil atender los dos aspectos, sobre todo en momentos de dificultades de la empresa.
Quienes practican una empatía adulta son quienes defienden algo valioso y las personas que actúan así seguramente se muestran mucho más como son y lo que defienden. No sólo comunicarán autenticidad sino que mostrarán que están haciendo mucho más que simplemente desempeñar un papel, un «rol».
Se atreven a ser diferentes. Capitalizan y se apoyan en lo que tienen de diferentes. Aunque, como ya hemos indicado anteriormente, revelan sus vulnerabilidades, a la vez han de mostrarse y actuar de forma diferente a la de los demás, a la de sus seguidores.
Es una forma de que estos últimos sean conscientes de que el líder, aunque es un ser humano como ellos, tiene un papel insustituible en la organización. Utilizan su distanciamiento para motivar a otros para que mejoren sus desempeños.
No es que sean maquiavélicos sino que instintivamente reconocen que los seguidores se esforzarán más si su líder aparece un poco distante. El peligro es que la diferenciación se extreme y que se pierda el contacto porque si se distancian en demasía perderán su capacidad sensora.
Entienden la complejidad de los procesos estratégicos. En los procesos estratégicos, que son procesos de cambio, fusiones o escisiones, podemos encontrarnos con grupos empresariales que, por una parte, odian al mercado y que, según la elaboración de la empresa, han preferido productos o servicios de otros competidores a los nuestros.
Al tiempo, se dan cuenta de que tienen que cambiar pero les cuesta porque siempre es doloroso hacer el duelo de lo que se está yendo. Lo peor es la melancolía, que enmascara con sentimientos de culpa el odio que tenemos por lo que se nos muere. Además, lo que se nos muere es «por culpa de los otros», del mercado pero también de los miembros de la organización que no han sabido preservar el producto/servicio.
Si entendemos las empresas como chimeneas funcionales estamos facilitando la escisión: ellos son los malos, nosotros los buenos. La burocracia e incluso distintos procedimientos de medición como por ejemplo, algún modelo de contabilidad de costes, son herramientas que confirman esa fantasía de escisión. Otra manifestación de este fenómeno es la afirmación de que «a nosotros nos corresponde pensar y a ellos trabajar».
Habría que recordar que los líderes necesitan seguidores y los seguidores líderes.
Desde el punto de vista estratégico, la ansiedad de los directivos en los procesos de escisión o fusión podría entenderse como un sistema de alarma, una anticipación de la complejidad que se cierne sobre la empresa.
Una de las características de las nuevas organizaciones es su énfasis en que el «cliente es el rey». Toda la empresa se fundamenta en dar el mejor servicio al cliente. Incluso algunas empresas se organizan internamente desde la perspectiva de clientes y de proveedores internos, sustituyendo esta metáfora por la organización jerárquica.
Se concibe la supervivencia únicamente como la atención al cliente, de sus necesidades y demandas, de manera más rápida y mejor. Recientemente una gran empresa organizó un seminario con el equipo de ventas y pasó la películla «Lo que queda del día» como un ejemplo de la total subordinación de las necesidades, de la atención a los deseos de los que servimos, reconociendo toda la autoridad en sus necesidades.
Lo que quedaba del día, o de la vida, era una persona deprimida, desconectada, que sólo podía vivir en función de otro.
Dorothy y sus amigos temían al todopoderoso Mago de Oz cuando le visitaron para que solucionara sus problemas. Sin embargo, casualmente, consiguieron asustar al Mago, que saltó a través de unas bambalinas y al caerse estas dejaron al descubierto a un hombrecito que estaba detrás y que manejaba unos hilos que pendían de palancas.
«Estáis equivocados -dijo el hombrecito con voz mansa- he estado fingiendo; sólo soy un hombre normal». Y así nuestros amigos se dan cuenta de que el hombrecito era ventrílocuo y que ello le permitía usar la voz para utilizarla como un trueno.
Este momento de conversión personal -cuando una persona sale de detrás de la ilusión, cuando desaparecen los signos de poder, y cuando se descubre a un hombre normal- quizá constituya a la vez el sueño y la pesadilla de los líderes porque están deseando «salir del armario» en el que ellos mismos y quizá otros les han colocado; el armario de la omnipotencia, de la invulnerabilidad, de la omnisciencia.
Read Full Post | Make a Comment ( None so far )El valor del diálogo
Por Pablo Herreros
La manera en la que hablamos entre nosotros determina nuestra habilidad para pensar y aprender juntos, y para tomar las decisiones correctas.
Veamos qué pasa durante cualquier jornada laboral.
A diario reorganizamos o somos reorganizados. Cada día cambian los componentes de los equipos. Y sin embargo se espera que desempeñemos una multitud de tareas sin fin; que determinemos cómo integramos a personas nuevas y creemos estructuras y procesos nuevos; todo ello sin tener más tiempo. No hay tiempo para hablar de lo que es importante, para crear significados compartidos y hacer lo necesario para que nuestras decisiones estén basadas en la información en lugar de ser reactivas. La conversación se centra únicamente en la tarea inmediata. Con frecuencia tomamos atajos para llegar a decisiones. Decimos que queremos alternativas y pensamiento innovador y luego no son bienvenidos porque necesitamos tiempo para estudiarlos. La gente o está quemada o susceptible y volátil. Surge el conflicto, la norma es pasar y se identifica creatividad con más trabajo.
Somos rápidos para ir rápidamente y a menudo nos encontramos con que hemos sido muy rápidos para avanzar muy despacio. Nos descubrimos hablando de los mismos problemas y desafíos una y otra vez porque nuestras soluciones son de «bucle único». Tienen en cuenta cambios de acción pero no las creencias, los supuestos y los valores que tienen las personas implicadas. A nadie le agrada ver de nuevo al enemigo conocido en la reunión semanal.
Imagine que cien altos ejecutivos se reúnen durante tres días en un retiro muy elegante; todo tipo de tecnología: vídeos, transparencias, diversos módulos que usted va a presentar a toda la empresa. El resultado es peor que inútil porque todo está basado en hacerse las preguntas equivocadas y quienes trabajan en primera línea lo saben. La misión y la visión que tiene la empresa nos dice qué queremos ser pero nunca se detiene un momento para preguntarse por qué no estamos donde decimos que queremos. La visión está muy distanciada de la realidad y las personas están muy desilusionadas, incluso enfadadas. A menudo ni siquiera se ha consultado la definición de la misión a los que tienen que llevarla a la práctica.
He aquí algunos elementos comunes a todas las situaciones planteadas anteriormente:
Las decisiones y los actos producen resultados. La reflexión devora tiempo no conduce a nada.
La atención a las relaciones y a su calidad viene después de la rapidez de decisiones y de acciones.
Estar de acuerdo=acabar y ponerse a ello es más importante que la comprensión compartida acerca de lo que se acuerda.
Rápido es igual a eficaz que es igual a bueno. Lo lento es igual a ineficaz que es igual a malo.
Tener razón y estar en lo cierto son fortalezas. No saber es una debilidad.
La diversidad crea problemas y no es eficaz. La similitud y el acuerdo conducen a resultados rápidos y predecibles.
Lo mejor es actuar como si los que mandan tuvieran las respuestas, incluso cuando no las tienen.
Todos tenemos «papeles» específicos y se nos evaluará con ese criterio.
No es deseable la responsabilidad sin poder o sin control.
Altos niveles de argumentar y alegar con la intención de convencer, persuadir,»vender».
Niveles bajos de indagación de preguntar, y la mayoría dirigida a validar o cuestionar una posición.
Poca disposición para abordar lo que es «indiscutible» o para sugerir alternativas que difieran de las de la mayoría.
Altos niveles de debate, con caos y conflicto de vez en cuando, porque competimos por ser depositarios de la verdad.
Interrumpir a la gente en la mitad de su frase.
Elevados niveles de juicio acerca de los demás, de sus ideas, estilos e intereses.
Ignorar o negar las opiniones de los demás.
Baja tolerancia para examinar supuestos, excepto cuando los utilizamos en apoyo de nuestra posición.
Baja tolerancia del silencio, la reflexión o cualquier otra actividad que no vemos directamente encaminada hacia el cierre y la acción.
Escuchar principalmente desde la posición de adversario.
¿Quién escucha a,y conversa con, los líderes?
Éste es el objetivo de las reuniones; defender nuestras respuestas, determinar qué agenda nos permitirá estar en el campo de los ganadores. El aprendizaje colectivo y mutuo no es una prioridad. Siempre hay una sola respuesta correcta. Ganamos cuando es la nuestra y perdemos cuando no lo es. Decir que no sabemos es un signo de debilidad; poner en cuestión o desafiar lo es de fortaleza.
Con frecuencia los directivos asisten a las reuniones con una solución o con una finalidad profundamente enraizada en su mente. Si solicitan opiniones, las que no coinciden con las de quienes mandan se ven como una oposición que hay que vencer. Pocas veces pensamos en integrar perspectivas nuevas y diferentes: supone mucho esfuerzo. Además, los que mandan tienen las mejores soluciones.¿No se les paga para ello?.
Es mucho más seguro esperar las respuestas de los que mandan que buscar las nuestras. Muchos sólo manifestarán su opinión cuando saben de qué lado está el poder. Aceptamos a los líderes porque nos dan soluciones no porque escuchan y hacen preguntas y ayudan a los demás a buscar las respuestas.
La ambigüedad es confusa, incómoda y debe ser evitada a toda costa. Cuando una solución no es obvia, surgen la presión para que alguien «haga la llamada» y es éste quien se convierte en el responsable. Esto significa que zonas grises son zonas peligrosas. Para rehuirlas, tendemos a buscar alternativas blancas o negras, acertadas o equivocadas, ganadoras o perdedoras, cuando en realidad no lo son. Incluso podemos observarnos defendiendo una línea de actuación cuando toda la evidencia va a sentido contrario.
Aunque los seres humanos somos mucho más que funciones, roles, números, en las reuniones tenemos un papel del reparto. Vendedores, de producción, supervisores, contables, servicio al cliente, marketing, expediciones, etc. Aportamos ideas y asuntos desde el papel que se nos ha asignado; representamos nuestro papel y esperamos de los demás que hagan lo mismo. Cruzar fronteras o límites y adentrarnos en otros territorios puede ser peligroso y por eso no se hace.¿Qué sabe un vendedor de producción o viceversa? Los papeles nos permiten centrar nuestra atención y profundizar en los conocimientos de un área concreta. Pero también fragmentan y limitan la visión de lo que las personas observan, de cómo piensan e incluso de cómo se les permite o en qué capacidad pueden colaborar o aportar. Un equipo se convierte en la suma de sus partes/ papeles en lugar de en una comunidad de personas multidimensionales. Algunos equipos acaban funcionando como un todo; otros no. Si los papeles son muy limitados, la mayoría de nosotros se despide internamente de la conversación. Estamos presentes corporalmente pero nuestra energía y nuestra creatividad han emigrado a otro lugar. A veces podemos palpar en la reunión una actitud que expresa: «¿Para qué preocuparnos?.»
A menudo, el control sustituye la comprensión compartida y un sentimiento de ser el propietario el creador de las ideas. Sin esta comprensión compartida, la flexibilidad y la toma de decisiones descentralizada aparecen como peligrosas. Como directivo puede usted verse cuestionando decisiones que ha delegado y mirando a la gente por encima del hombro. Sus preguntas pueden tener el aroma de un interrogatorio. Se vuelve difusa la relación entre flexibilidad, capacidad de respuesta, alineamiento y toma de decisiones eficaz. La disposición de asumir y de compartir responsabilidades de los miembros de los equipos puede disminuir si deciden que es más eficaz » pedir instrucciones al estado mayor central».
Declaramos que la diversidad es beneficiosa pero a menudo pensamos lo contrario. Es un grado. ¿Estás dentro o fuera?. Ser diferente no es seguro. Puede dificultar nuestro entendimiento con los demás y hacer peligrosas las conversaciones auténticas.
Suena bien pero no parece realista en una cultura en la que prima tener razón y esto necesita de acuerdos. Tendemos a etiquetar como acertados o equivocados a estilos y valores diferentes. A menudo ponerse de acuerdo en no estar de acuerdo desemboca en la separación de quienes discrepan o en conflictos estancados lo cual a su vez pone en peligro las conversaciones sinceras y la colaboración así como minimiza las oportunidades de la acción alineada. Resulta la excepción en lugar de la regla, suspender el juicio y saber escuchar. Las cuestiones se plantean para saber quién tiene razón en lugar de para descubrir intereses subyacentes para construir comprensiones compartidas.
Read Full Post | Make a Comment ( None so far )Despido improcedente
Por Carlos Herraiz Arroyo
El sistema jurídico laboral tiende a proteger y favorecer a la parte más fuerte en la relación de trabajo con situaciones como la elección de la sanción e imponer en caso de despido declarado improcedente por los tribunales. ¿Debería modificarse el articulado de la ley y posibilitar la elección por el trabajador?
La regulación de esta controvertida materia en la ley viene a decirnos que «el contrato de trabajo se extinguirá mediante el despido basado en un incumplimiento grave y culpable del trabajador».
Pese a las notas de gravedad y culpabilidad de las que se habla en el, quizá obsoleto, Estatuto de los Trabajadores y las líneas jurisprudenciales trazadas en la materia por el Tribunal Supremo sobre la exigencia acumulativa de los dos requisitos, la realidad de los juzgados del orden social demuestra que no es común su observancia.
Causas
Las causas que el Estatuto de los Trabajadores enumera en su artículo 54 son seis: la falta de asistencia o puntualidad al trabajo; la indisciplina o desobediencia en el mismo; los malos tratos a la persona del empleador; el abuso de confianza; la disminución del rendimiento; y la embriaguez o toxicomanía.
La impuntualidad solo se justifica en caso de que sea injustificada y repetida.
La desobediencia del trabajador hay que relacionarla con el poder de dirección empresarial, derecho reconocido por la legislación al empleador. De modo que el empleador podrá dirigir órdenes legítimas al trabajador y el incumplimiento grave por parte de este último a las órdenes podrá llevar al despido por desobediencia. Pero como ha reiterado el Tribunal Supremo «la indisciplina configuradora del despido ha de ser clara, abierta, grave, sin motivo ni fundamento alguno, pues si concurre una causa de justificación ha de merecer un tratamiento más suave que la sanción consistente en la resolución de la relación laboral.»
Los malos tratos los configura la ley como ofensas verbales o físicas al empresario o a otros trabajadores de la empresa, llegando a alargar la protección a los familiares que convivan con los anteriores. En este caso la jurisprudencia viene destacando la importancia de las circunstancias especiales de cada caso, pues «una palabra o un acto o un gesto pueden tener la máxima trascendencia y gravedad en una determinada situación de hecho y carecer de ella en otra.»
Pero sin duda la que más recursos propicia y más amparo da a un empresario a la hora de despedir a un trabajador es la disminución del rendimiento del trabajador. En este caso el poder del empresario a la hora de despedir a un trabajador es muy grande, pues a la hora de valorar el rendimiento es el empleador el que fija los baremos para ello.
Polémicas
Y ya fuera del caso del despido disciplinario, un caso polémico, más aún que el anterior, es el del despido por ineptitud del trabajador, encuadrado dentro del despido por causas objetivas. Y es que este supuesto resulta enormemente amplio, ya que la ineptitud sobrevenida puede darse por muy diversos motivos a los ojos del empresario, sin que en realidad haya disminuido la capacidad laboral del trabajador al que se quiere despedir.
Sin embargo a favor del trabajador y del sistema hemos de decir que este supuesto pocas veces se admite si no hay una invalidez permanente parcial según informe del Instituto Nacional de la Seguridad Social (INNS).
La carta de despido es el instrumento en el que la ley obliga al empresario a que motive el despido de un trabajador la inobservancia de este requisito transforma automáticamente en improcedente al acto resolutorio empresarial.
La Ley dispone que «el despido deberá ser notificado por escrito al trabajador, haciendo figurar los hechos que lo motivan y la fecha en que tendrá efecto.»
Contenido
No existe un modelo «oficial» de carta de despido, sin embargo los extremos que ha de contener toda carta, aparte de los que el empresario quiera incluir, son la fecha a partir de la cual se considere extinguida la relación laboral y «los detalles de la conducta imputada que resulten indispensables para su cabal identificación.»
Además un dato importante es que para justificar el despido los tribunales no admitirán en juicio que el empleador base su decisión en motivos distintos a los alegados en la carta de despido.
El motivo fundamental que justifica la existencia de la carta de despido es la necesidad de que el trabajador conozca el momento a partir del cual comienza a correr el plazo de caducidad para interponer la demanda contra el despido. Este plazo es de 20 días hábiles, esto es, sin contar los festivos y los fines de semana.
Agentes sindicales
Aparte del caso general visto anteriormente, podemos encontrar particularidades que pueden interesar en el caso de que se despida a un trabajador que forma parte del comité de empresa o es delegado de personal en la misma. En estos casos es necesario que previamente al despido se habrá un expediente contradictorio e intervengan el interesado y los demás representantes de los trabajadores.
Lo mismo ocurre cuando el trabajador que va a ser despedido está afiliado a algún sindicato, pues en ese caso debe ponerse en conocimiento del sindicato en la persona de los delegados sindicales previamente a la adopción de medidas.
Lo que un empresario busca con el despido es la extinción de la relación laboral que le une con un trabajador concreto.
Esta ruptura del contrato es extrajudicial, de modo que no está reconocida por los tribunales. Para que un juez pueda dictaminar si el despido es válido o no es necesario que el trabajador presente una demanda dentro de los 20 días hábiles siguientes a la fecha del despido.
Procedimiento judicial
Una vez recurrido el despido el juez, en caso de admitir la demanda, terminará el procedimiento judicial con una sentencia en la que podrá calificar el despido como procedente, improcedente o nulo.
a) Nulo
El juez considerará nulo el despido cuando se base en causas de discriminación, viole los derechos fundamentales o libertades públicas o atente contra la Constitución. El efecto de un despido nulo es, según la ley, la inmediata readmisión del trabajador en su puesto anterior con todas las condiciones que venía disfrutando hasta entonces. Se habrá de pagar al empleado los salarios dejados de percibir durante el tiempo que dure el proceso.
b) Procedente
Puede ocurrir que el juez estime procedente un despido dando la razón al empresario. Esto será así cuando quede acreditada la causa alegada por el empresario en la carta de despido. De este modo se convalida judicialmente la extinción de la relación laboral sin que el trabajador tenga derecho a indemnización ni a cobrar los salarios de tramitación.
c) Improcedente
Y finalmente el despido puede ser considerado improcedente. Esta situación se producirá en dos casos. El primero cuando el empresario no ha cumplido los requisitos de forma anteriormente explicados. El segundo es cuando no queda acreditado el incumplimiento que según el empresario justifica el despido, su gravedad y su culpabilidad.
d) Soluciones
En el primero de los casos nada impide que el empresario vuelva a despedir al trabajador subsanando los defectos de forma que se presentaron anteriormente.
Pero en el segundo de los casos las consecuencias son distintas y caben dos soluciones diferentes que en muchos casos benefician al empresario más que al trabajador, parte débil de la relación laboral.
La improcedencia del despido declarada por un juez en sentencia definitiva, da lugar a dos posibles soluciones. Por un lado la readmisión del trabajador en su puesto anterior y con las mismas condiciones laborales de las que disfrutaba con anterioridad al despido. Por otro lado una indemnización por despido improcedente que se fija en una cuantía de 45 días por año trabajado hasta un máximo de 42 mensualidades. Esta última indemnización es la que está presente ahora en las conversaciones entre el Gobierno, los Sindicatos y la Patronal para rebajarla.
El Estatuto
Las soluciones que da el Estatuto de los Trabajadores a la declaración del despido como improcedente son realmente acertadas.
Sin embargo, la objeción a esta solución se encuentra en la capacidad de elección que se da al empresario para que en los cinco días siguientes a la publicación de la sentencia opte por una de las dos soluciones. Este derecho que se otorga al empresario desequilibra la balanza aun más a favor de quien es la parte fuerte en la relación laboral.
La Jurisprudencia
Sobre esta situación la opinión de la jurisprudencia y la doctrina laboral es distinta. Por un lado se dice que por convenio colectivo se puede invertir el derecho de modo que la opción sea del trabajador que ha sido despedido improcedentemente. Mientras que por otro lado se dice que la atribución de la opción al empresario es norma de orden público y de obligado cumplimiento, sin que un convenio pueda dejarla sin
¿Quién representa los derechos del trabajador?
Es la representación de todos los trabajadores de la empresa o del centro de trabajo, sin importar la afiliación sindical, ni las categorías del personal.
La participación de los trabajadores en la empresa se considera un derecho laboral básico y lo puede ejercer a través de los órganos de representación unitaria que son los delegados de personal y los comités de empresa.
a. Delegados de personal
Son los representantes de los trabajadores en empresas o centros de trabajo pequeños, que tengan entre 10 y 50 empleados.
Los delegados ejercerán su función mancomunadamente. Es decir, si son cuatro, para que actúen es necesario que lo decidan por unanimidad.
Son elegidos libremente y en secreto en elecciones convocadas al efecto.
Tienen capacidad para:
Presidir y convocar asambleas
Ejercer cuantas acciones judiciales y administrativas consideren oportunas
Plantear y declarar conflicto colectivo.
b. Comité de empresa
Es el órgano de representación de los intereses de todos los trabajadores de la empresa, con independencia de su categoría profesional, puesto de trabajo o afiliación sindical.
Son elegidos por todos y cada uno de los trabajadores de la empresa.
Se constituye en cada centro de trabajo cuyo censo sea de 50 ó más trabajadores.
Número de miembros. Los miembros del Comité de
Empresa se determinará de acuerdo con la siguiente tabla:
de 50 a 100 trabajadores: 5
de 101 a 250 trabajadores: 9
de 251 a 500 trabajadores: 13
de 501 a 750 trabajadores: 17
de 751 a 1000 trabajadores: 21
de 1.000 en adelante, 2 por cada 1000 o fracción, con el máximo de 75.
Competencias
Recibir información trimestral sobre:
La marcha económica de la empresa y del sector al que pertenece
Conocer los modelos de los documentos de contrato de trabajo escritos que se utilicen en la empresa.
Emitir informe con carácter previo a la ejecución por parte del empresario de las decisiones adoptadas en materia de plantilla, reducción de jornada laboral, planes de formación, posibles fusiones empresariales.
Conocer las sanciones impuestas por faltas graves o muy graves.
Conocer trimestralmente los índices y causas de:
Absentismo laboral
Accidentes de trabajo
Enfermedades profesionales
Índices de siniestralidad
Estudios del medioambiente laboral y los medios preventivos que se utilicen.
Ejercer labor de:
Vigilancia en el cumplimiento de las normas vigentes sobre materia laboral, Seguridad Social, empleo y otros pactos con la empresa.
Vigilancia y control de las condiciones de seguridad e higiene.
Participar en la gestión de obras sociales establecidas en la empresa en beneficio de los trabajadores y de sus familias.
Colaborar con la empresa para establecer medidas que procuren el mantenimiento e incremento de la productividad.
Informar a sus representados en todos los asuntos y cuestiones señalados anteriormente.
Medios Los representantes de los empleados, para cumplir con la función de defender adecuadamente los intereses de los trabajadores, deben comunicarse con aquellos a los que representan. La empresa tiene que facilitarles:
Tablón de anuncios
Local de actividades
Derecho de reunión.
La representación sindical es la representación de los trabajadores afiliados a un Sindicato en una determinada empresa o centro de trabajo.
Los sindicatos no son sólo simples asociaciones de trabajadores. Además de la función típica de defensa y promoción de los intereses profesionales y laborales de los trabajadores, la Constitución Española les atribuye otras funciones como la de defensa y promoción de los intereses económicos (por eso son órganos de la negociación colectiva) que puedan adoptar medidas de conflicto y que sean el cauce de la participación en los organismos públicos y en las empresas.
Libertad sindical
El derecho a la libertad sindical es considerado como uno de los derechos fundamentales:
Todos los trabajadores tienen derecho a sindicarse libremente, y por tanto, nadie podrá ser obligado a afiliarse si no lo desea.
Derecho a fundar sindicatos sin autorización previa
Derecho de los sindicatos a fundar organizaciones sindicales internacionales.
Derecho del afiliado a elegir libremente a sus representantes dentro de cada sindicato.
Derecho a la actividad sindical.
Las secciones sindicales
Los trabajadores afiliados a un sindicato tienen el derecho a constituir en un centro de trabajo o empresa las secciones sindicales.
Las secciones sindicales eligen de entre sus miembros a un trabajador para que los represente. Este es el delegado sindical.
Según la Ley Orgánica de Libertad Sindical, reconoce como delegado sindical a los delegados de las secciones sindicales que:
Se constituyan en empresas o centros de trabajo con menos de 250 trabajadores
Sean de sindicatos que tengan presencia en el Comité o Junta de Personal.
Reuniones y Asambleas en la empresa
El derecho de reunión es un derecho laboral que se ejerce dentro de la empresa o centro de trabajo. Se manifiesta a través de los siguientes actos:
Asambleas del conjunto de los trabajadores
Asambleas de los miembros de secciones sindicales.
El trabajo en equipo: las reglas del juego y las del «ego»
Si bien es cierto que la unión hace la fuerza, trabajar en equipo no siempre es un camino de rosas… Hay que saber capear egos y ambiciones, incompatibilidades de estilos y caracteres, intereses contrapuestos y, en resumen, lo propio de la naturaleza humana. Sin embargo, lo de «El hombre es el lobo del hombre», no siempre es así. Te proponemos 10 reglas de sentido común, para practicar en grupo, que demuestran que se puede trabajar en equipo manteniendo el buen ambiente y sin (demasiado) estrés… ¡Música maestro!
1. Saberse la partitura
El trabajo de equipo es como formar parte de una orquesta en la que cada cual tiene que saberse su partitura y tocar en su momento. Tanto si estás postulando para un primer empleo como si te has convertido en el máximo protagonista de un nuevo proyecto estratégico, la primera regla para ahorrarse malentendidos es definir claramente tu perímetro de acción (función y cometido). En otras palabras, qué es exactamente lo que se espera de ti. ¿Te sabes la melodía? ¡Estupendo! Y bueno, tampoco se trata de apagar tu chorro creativo. Siempre es positivo que se te vea coger la batuta de vez en cuando…
2. Hallar el «tempo»
¡Vaya un dilema!: ¿qué es mejor, imponer tus ideas o lograr que tus compañeros adhieran a tu proyecto? Se trata de encontrar el equilibrio valiéndote de todas tus habilidades profesionales, tu compromiso o, mejor aún, de tu talento: aportando ideas, siendo creativo, tomando iniciativas y contagiando tu motivación. Nadie te echará en cara que estés entusiasmado y defiendas tus ideas. ¡Pero tampoco te pases! Nada fastidiará más a tus compañeros que alguien que les agobia o irrumpe en su espacio vital. Aunque a veces resulte difícil, tienes que saber mantenerte en tu lugar.
3. En buena sintonía
A veces basta con unas cuantas reglas de convivencia para consolidar un grupo, fomentar la cohesión y animarse mutuamente. Por ejemplo, nunca dejes de compartir la información con tus compañeros para formar así un «círculo virtuoso» (y no vicioso). Muéstrate dinámico, activo y facilítales el trabajo adecuando sus obligaciones y horarios. Si tienes que hacer alguna pregunta o comentario, dale prioridad a la comunicación cara a cara, en lugar de recurrir siempre al correo electrónico. Y como guinda, ten algún detalle de vez en cuando. Por ejemplo, traer unos croissants para compartir en el desayuno o invitarles a tomar un café o un aperitivo al salir del trabajo. Estos detalles fortalecen los lazos y hacen desaparecer las tensiones.
4. Al unísono
Si un compañero está muy agobiado de trabajo, échale un cable. Si le ofreces ayuda espontáneamente te quedará agradecido. Como suele decirse, «hoy por ti, mañana por mí». Además, por lo general, aunque no sea más que por solidaridad, hay que aceptar y apoyar las decisiones que adopte el equipo en su conjunto, aunque tu punto de vista sea distinto en ese caso concreto.
5. Lo valiente no quita lo cortés
Un «hola», un «por favor» o unas «gracias» son imprescindibles. No hay que olvidar que la educación y los buenos modales son la base del respeto. Y puestos a ser correctos, trata de no emitir juicios inapelables sobre las competencias de los demás. Es mejor considerar que todo el mundo desempeña un papel importante en el logro colectivo. Independientemente de lo que pienses en tu fuero interno, criticar abiertamente a compañeros, dictaminar quién lo hace bien y quién mal no causa buena impresión. También hay que saber reconocer con buen talante que a veces las ideas de los demás son más apropiadas o mejores que las de uno mismo. Aunque le duela a uno en el alma… o en el ego. Ya tendrás ocasión de demostrar tu valía la próxima vez.
6. Estar a la escucha
Los demás no tienen por qué tener nuestro punto de vista (sería demasiado aburrido). Aprende a escuchar y demostrar apertura mental aunque no necesariamente estés de acuerdo. Tampoco se trata de decir que sí a todo como borregos. Los comentarios y críticas (constructivas) siempre se valoran.
7. Poner una nota de humor
Ser formal en el trabajo y demostrar interés está bien, pero lo ideal es no tomarse demasiado en serio a uno mismo. Un pequeño toque de humor, una broma o chiste ayudan a relajar el ambiente, hacer migas con los demás y crear complicidad, sin por ello dejar de respetar las distancias necesarias. Una vez más, se trata de hallar la justa medida, porque no todo el mundo es humorista.
8. Acordar instrumentos
Si surge un roce o un malentendido, es mejor hablar cuanto antes con la persona en cuestión antes que concomerse y hacerse mala sangre. Dejar un malentendido sin resolver es lo peor que puede hacerse. Es mejor tomar la iniciativa y dar una explicación sincera para hacer borrón y cuenta nueva o encontrar juntos soluciones y respuestas. Por más dificultades que haya, nunca pierdas de vista el objetivo final, que es el éxito del proyecto común. ¡Tú también saldrás ganando con ello!
9. Aprender a entonar
Es inevitable que trabajar en equipo cree una serie de tensiones, desacuerdos o discordancias. Cuando la tensión se puede cortar con un cuchillo, que no cunda el pánico. No sirve de nada entrar al trapo enfadándose uno también. Eso solo empeorará las cosas. Lo mejor es salirse por la tangente y quitarle dramatismo al asunto guardando silencio o con un poco de humor.
10. Asumir los «desafines»
«No he sido yo, ha sido él». Cuando vienen mal dadas, echarles la culpa a los demás es un mecanismo reflejo de protección. Aunque el fracaso sea colectivo, hay que asumir la parte de responsabilidad correspondiente y los errores sin recurrir a la táctica del avestruz. ¡Venga, un poco de valentía y responsabilidad!
Ejercicio
Un poco de introspección nunca viene mal. Dedica unos minutos a preguntarte con total objetividad qué piensan de ti tus compañeros. Haz una lista con los adjetivos positivos o negativos que se te vayan ocurriendo. Esto te ayudará a corregir más fácilmente aquellos aspectos de tu actitud que perjudican al espíritu de equipo y dar con la fórmula adecuada para ser un compañero ideal.
Jornada laboral y horarios
Por Randstad
La jornada de trabajo es el tiempo que cada trabajador dedica a la ejecución del trabajo por el cual ha sido contratado. Se contabiliza por el número de horas que el empleado ha de desempeñar para desarrollar su actividad laboral dentro del período de tiempo de que se trate: días, semanas o años.
En el horario se determina el tiempo exacto en que cada día el trabajador ha de prestar su servicio, respetando la duración de la jornada establecida.
Se puede distinguir dos tipos de jornada: jornada ordinaria y jornadas especiales.
Jornada ordinaria
¿A quiénes afecta?
Este tipo de jornada afecta a todos los trabajadores por cuenta ajena, cualquiera que sea su nacionalidad. Están excluidos aquellos trabajadores cuya relación laboral se regula por normas legales específicas: funcionarios públicos, trabajadores del comercio y espectáculos públicos, etc.
Duración legal de la jornada
La duración de la jornada de trabajo es pactada en los convenios colectivos o contratos de trabajo.
La duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo es de 40 horas semanales de trabajo efectivo. Si bien, pueden establecerse duraciones distintas a la jornada semanal de modo que unas semanas se trabajen más horas y otras menos. En el cómputo anual no se puede sobrepasar el máximo legal de horas o inferior al pactado. Esta distribución irregular del tiempo tiene que ser acordada por convenio colectivo o mediante contrato.
Jornada semanal
La duración semanal del trabajo no puede superar nunca las 40 horas semanales.
Jornada diaria
No puede superar las 9 horas, salvo que por convenio colectivo o contrato se establezca otra distribución del tiempo de trabajo diario. Pero, siempre, se ha de respetar el descanso mínimo entre jornadas.
Los menores de 18 años no pueden realizar más de 8 horas diarias de trabajo efectivo.
Trabajo nocturno
Es aquel que se realiza entre las 10 de la noche y las 6 de la mañana.
Trabajador nocturno
Se denomina así al empleado que realiza normalmente en período nocturno más de tres horas de su jornada diaria de trabajo, o si realiza durante la noche un tercio de su jornada de trabajo anual.
Este trabajador está especialmente protegido por la Ley:
Su jornada de trabajo no puede superar las 8 horas diarias de promedio en un período de 15 días.
Debe ser sometidos periódicamente a evaluaciones gratuitas de la salud.
No puede, generalmente, realizar horas extraordinarias. Salvo en los siguientes casos:
Ampliación de jornada.
Prevención y reparación de siniestros o daños urgentes.
En el trabajo a turnos, en caso de irregularidades en el relevo de los turnos por causas no imputables a la empresa.
Horario continuado
Cuando la jornada diaria continuada supera las seis horas, debe establecerse un período de descanso durante la misma de duración que no debe ser inferior a los quince minutos.
Jornada partida
Es la jornada de trabajo que incluye al menos una hora de descanso.
Trabajo a turnos
Es un trabajo organizado en equipo en el cual los trabajadores van rotando sucesivamente por los mismos puestos de trabajo pero a horas diferentes y en períodos determinados de días o semanas.
Ningún trabajador debe permanecer en el turno de noche más de dos semanas seguidas, salvo que lo solicite voluntariamente.
Los trabajadores a turnos deben gozar, en todo momento, de la protección apropiada de la salud y de la seguridad, según la naturaleza del trabajo.
Ciertos sectores, actividades y trabajos pueden ser sometidos a una regulación específica que permite ampliaciones y reducciones en la ordenación y duración de la jornada de trabajo y de los descansos.
En cualquiera de los casos, la jornada para los trabajadores menores de 18 años no puede superar las 8 horas de trabajo efectivo.
Ampliaciones de jornada
Se ha establecido ampliación de jornada en los siguientes casos:
Empleados de fincas urbanas con plena dedicación
Guardas y vigilantes no ferroviarios
Trabajo en el campo
Trabajo en el comercio y hostelería
Transportes y trabajo en el mar
Trabajos en condiciones especiales de aislamiento o lejanía
Actividades con jornadas fraccionadas
Reducción de jornada
Hay trabajos en los que la jornada es más reducida debido a una regulación especial como consecuencia de las particulares circunstancias físicas en que se ejecuta el trabajo, concretamente son:
Trabajos con riesgos para la salud de los trabajadores
Trabajos en cámaras frigoríficas y de congelación
Trabajos en el interior de las minas
Trabajos de construcción y obras públicas
Otras reducciones de jornada: guarda legal de hijos o lactancia.
Son las horas de trabajo efectivo que se realizan sobre la duración máxima de la jornada de trabajo establecida por convenio colectivo, contrato de trabajo o jornada fijada legalmente.
Límite
El número de horas extraordinarias no puede ser superior a ochenta al año, salvo las realizadas por causa de fuerza mayor.
Menores de 18 años
Está prohibido que realicen estas horas de trabajo.
Clases de horas extraordinarias
Las horas extraordinarias pueden ser de dos tipos:
Voluntarias: aquellas horas trabajadas sin que se hayan acordado en convenio colectivo o contrato de trabajo.
Obligatorias: son las horas que han sido pactadas en convenio colectivo o en contrato laboral. También se consideran aquellas que por fuerza mayor tienen su causa en la reparación o prevención de siniestros y otros daños extraordinarios o urgentes.
El período de descanso es aquel en el cual el trabajador se encuentra libre de la actividad laboral y no está tampoco a disposición del empresario.
Los períodos mínimos de descanso establecidos, salvo que en convenio colectivo se establezcan períodos superiores, son:
Descanso semanal
El trabajador tiene derecho a un descanso mínimo semanal de día y medio ininterrumpido. Como regla general, suele ser la tarde del sábado, o la mañana del lunes, y el día completo del domingo. Para los menores de 18 dieciocho años es de dos días, como mínimo.
Descanso entre jornadas
Entre el final de una jornada y el comienzo de la siguiente deben pasar como mínimo 12 horas.
Descanso en jornada continuada
Descanso mínimo de 15 minutos cuando la jornada diaria continuada supera las seis horas.
El trabajador podrá ausentarse del trabajo con derecho a retribución, previo aviso y justificación, en los siguientes casos:
Matrimonio: permiso de 15 días naturales.
Nacimiento de hijo, enfermedad grave o fallecimiento de pariente próximo: permiso de 2 días y de cuatro si tiene que realizar un desplazamiento.
Traslado de domicilio habitual: un día de permiso.
Cumplir con un deber obligatorio de carácter público y personal, que no se puede efectuar mediante sustituto: se concederá el permiso de tiempo necesario o indispensable. Por ejemplo, desempeño de función de jurado, de presidente o vocal en mesa electoral, obtención del carné de identidad, etc.
¿Problemas de sueño los domingos?
Los españoles son los que menos problemas de sueño tienen los domingos por la noche al pensar en el trabajo del lunes.
Los empleados españoles (35,50%) se sitúan muy por encima de la media europea y estadounidense (22%), en cuanto negación en cuestión de problemas de sueño por preocupaciones laborales
Los húngaros (58,24%) son los que más sufren problemas de sueño causado por su trabajo seguido de los británicos (53,14%) y los norteamericanos (51,43%)
Los trabajadores que menos les preocupa su empleo cada domingo noche son los españoles (35,5%) seguido de los noruegos (31,46%) y los daneses (30,98%)
Una encuesta realizada en toda Europa y Estados Unidos por Monster acerca de los problemas de sueño del domingo debido al hecho de que comience la semana laboral al día siguiente, revela que la gran mayoría (78%) tiene problemas al dormir los domingos pensando que les espera un semana de trabajo por delante y de estos, el 42% afirma que lo experimenta todas las semanas. Sin embargo, un 35,5% de los trabajadores españoles afirma que nunca ha tenido problemas de este tipo, lo que supone el porcentaje más alto de Europa y EE.UU en cuanto a ausencia de este tipo de insomnio.
“¿Pensar en que tienes que trabajar el lunes te afecta el sueño del domingo por la noche?”
Los resultados a nivel general revelaron lo siguiente:
• 42% (10.225 votos)“Sí, cada semana”
• 17% (4.147 votos) “Bastante a menudo, un par de veces al mes”
• 19% (4.642 votos) “Raramente, sólo cuando tengo un gran proyecto”
• 22% (5.210 votos) “Nunca”
Entre los trabajadores españoles, los resultados son:
• 39,46% “Sí, cada semana”
• 10,94% “Bastante a menudo, un par de veces al mes”
• 14,10% “Raramente, solo cuando tengo un gran proyecto”
• 35,50% “Nunca”
Los empleados de Hungría, Reino Unido y EE.UU. son los que probablemente mayor tensión sienten por el trabajo, con el 58%, el 53% y el 51% respectivamente de los votos ante la pérdida de sueño semanal. Por otra parte, los trabajadores en España (36%), Dinamarca (31%) y Noruega (31%) parecen estar mucho más relajados, ya que tienen el número más alto de trabajadores que afirman que nunca sufren del insomnio relacionado con el trabajo.
Los trabajadores en Finlandia son los que más problemas tienen para conciliar el sueño el domingo en la noche dado que un 87% de ellos afirma tener problemas de este tipo en algún momento. Los trabajadores irlandeses también muestran el mismo problema, con el 86% de los votos.
«Una falta constante de sueño no sólo impide la capacidad de pensar con claridad y con decisión, sino que también puede crear un círculo vicioso, creando cada vez más tensión sobre el trabajo y ocasionando problemas de sueño adicionales» aseguró Covadonga Soto, Directora de Marketing de Monster.es en España»
Con el fin de ayudar a los trabajadores a reducir el estrés laboral y las noches de insomnio, Monster aconseja lo siguiente:
1. Pensar en lo mejor de cada día y dejar a un lado los problemas de trabajo. Mientras te quedas dormido, fuérzate a ti mismo a repasar todas las cosas buenas que han ocurrido durante el día.
2. Crearse una lista de tareas. Usar una libreta en la que apuntar las tareas diarias ayuda a aprovechar y maximizar mejor el tiempo y así poder dormir mejor.
3. Tomarse vacaciones. Si esto ocurre muy habitualmente desde las últimas vacaciones, es aconsejable disfrutar de unos días libres para desconectar.
Read Full Post | Make a Comment ( None so far )« Entradas anteriores
Empleos En Puerto Rico 