El valor del diálogo

Posted on octubre 3, 2009. Filed under: En el Puesto de Trabajo |

Por Pablo Herreros

La manera en la que hablamos entre nosotros determina nuestra habilidad para pensar y aprender juntos, y para tomar las decisiones correctas.

Veamos qué pasa durante cualquier jornada laboral.

A diario reorganizamos o somos reorganizados. Cada día cambian los componentes de los equipos. Y sin embargo se espera que desempeñemos una multitud de tareas sin fin; que determinemos cómo integramos a personas nuevas y creemos estructuras y procesos nuevos; todo ello sin tener más tiempo. No hay tiempo para hablar de lo que es importante, para crear significados compartidos y hacer lo necesario para que nuestras decisiones estén basadas en la información en lugar de ser reactivas. La conversación se centra únicamente en la tarea inmediata. Con frecuencia tomamos atajos para llegar a decisiones. Decimos que queremos alternativas y pensamiento innovador y luego no son bienvenidos porque necesitamos tiempo para estudiarlos. La gente o está quemada o susceptible y volátil. Surge el conflicto, la norma es pasar y se identifica creatividad con más trabajo.

Somos rápidos para ir rápidamente y a menudo nos encontramos con que hemos sido muy rápidos para avanzar muy despacio. Nos descubrimos hablando de los mismos problemas y desafíos una y otra vez porque nuestras soluciones son de “bucle único”. Tienen en cuenta cambios de acción pero no las creencias, los supuestos y los valores que tienen las personas implicadas. A nadie le agrada ver de nuevo al enemigo conocido en la reunión semanal.

Imagine que cien altos ejecutivos se reúnen durante tres días en un retiro muy elegante; todo tipo de tecnología: vídeos, transparencias, diversos módulos que usted va a presentar a toda la empresa. El resultado es peor que inútil porque todo está basado en hacerse las preguntas equivocadas y quienes trabajan en primera línea lo saben. La misión y la visión que tiene la empresa nos dice qué queremos ser pero nunca se detiene un momento para preguntarse por qué no estamos donde decimos que queremos. La visión está muy distanciada de la realidad y las personas están muy desilusionadas, incluso enfadadas. A menudo ni siquiera se ha consultado la definición de la misión a los que tienen que llevarla a la práctica.

He aquí algunos elementos comunes a todas las situaciones planteadas anteriormente:

Las decisiones y los actos producen resultados. La reflexión devora tiempo no conduce a nada.
La atención a las relaciones y a su calidad viene después de la rapidez de decisiones y de acciones.
Estar de acuerdo=acabar y ponerse a ello es más importante que la comprensión compartida acerca de lo que se acuerda.
Rápido es igual a eficaz que es igual a bueno. Lo lento es igual a ineficaz que es igual a malo.
Tener razón y estar en lo cierto son fortalezas. No saber es una debilidad.
La diversidad crea problemas y no es eficaz. La similitud y el acuerdo conducen a resultados rápidos y predecibles.
Lo mejor es actuar como si los que mandan tuvieran las respuestas, incluso cuando no las tienen.
Todos tenemos “papeles” específicos y se nos evaluará con ese criterio.
No es deseable la responsabilidad sin poder o sin control.
Altos niveles de argumentar y alegar con la intención de convencer, persuadir,”vender”.
Niveles bajos de indagación de preguntar, y la mayoría dirigida a validar o cuestionar una posición.
Poca disposición para abordar lo que es “indiscutible” o para sugerir alternativas que difieran de las de la mayoría.
Altos niveles de debate, con caos y conflicto de vez en cuando, porque competimos por ser depositarios de la verdad.
Interrumpir a la gente en la mitad de su frase.
Elevados niveles de juicio acerca de los demás, de sus ideas, estilos e intereses.
Ignorar o negar las opiniones de los demás.
Baja tolerancia para examinar supuestos, excepto cuando los utilizamos en apoyo de nuestra posición.
Baja tolerancia del silencio, la reflexión o cualquier otra actividad que no vemos directamente encaminada hacia el cierre y la acción.
Escuchar principalmente desde la posición de adversario.
¿Quién escucha a,y conversa con, los líderes?

Éste es el objetivo de las reuniones; defender nuestras respuestas, determinar qué agenda nos permitirá estar en el campo de los ganadores. El aprendizaje colectivo y mutuo no es una prioridad. Siempre hay una sola respuesta correcta. Ganamos cuando es la nuestra y perdemos cuando no lo es. Decir que no sabemos es un signo de debilidad; poner en cuestión o desafiar lo es de fortaleza.

Con frecuencia los directivos asisten a las reuniones con una solución o con una finalidad profundamente enraizada en su mente. Si solicitan opiniones, las que no coinciden con las de quienes mandan se ven como una oposición que hay que vencer. Pocas veces pensamos en integrar perspectivas nuevas y diferentes: supone mucho esfuerzo. Además, los que mandan tienen las mejores soluciones.¿No se les paga para ello?.

Es mucho más seguro esperar las respuestas de los que mandan que buscar las nuestras. Muchos sólo manifestarán su opinión cuando saben de qué lado está el poder. Aceptamos a los líderes porque nos dan soluciones no porque escuchan y hacen preguntas y ayudan a los demás a buscar las respuestas.

La ambigüedad es confusa, incómoda y debe ser evitada a toda costa. Cuando una solución no es obvia, surgen la presión para que alguien “haga la llamada” y es éste quien se convierte en el responsable. Esto significa que zonas grises son zonas peligrosas. Para rehuirlas, tendemos a buscar alternativas blancas o negras, acertadas o equivocadas, ganadoras o perdedoras, cuando en realidad no lo son. Incluso podemos observarnos defendiendo una línea de actuación cuando toda la evidencia va a sentido contrario.

Aunque los seres humanos somos mucho más que funciones, roles, números, en las reuniones tenemos un papel del reparto. Vendedores, de producción, supervisores, contables, servicio al cliente, marketing, expediciones, etc. Aportamos ideas y asuntos desde el papel que se nos ha asignado; representamos nuestro papel y esperamos de los demás que hagan lo mismo. Cruzar fronteras o límites y adentrarnos en otros territorios puede ser peligroso y por eso no se hace.¿Qué sabe un vendedor de producción o viceversa? Los papeles nos permiten centrar nuestra atención y profundizar en los conocimientos de un área concreta. Pero también fragmentan y limitan la visión de lo que las personas observan, de cómo piensan e incluso de cómo se les permite o en qué capacidad pueden colaborar o aportar. Un equipo se convierte en la suma de sus partes/ papeles en lugar de en una comunidad de personas multidimensionales. Algunos equipos acaban funcionando como un todo; otros no. Si los papeles son muy limitados, la mayoría de nosotros se despide internamente de la conversación. Estamos presentes corporalmente pero nuestra energía y nuestra creatividad han emigrado a otro lugar. A veces podemos palpar en la reunión una actitud que expresa: “¿Para qué preocuparnos?.”

A menudo, el control sustituye la comprensión compartida y un sentimiento de ser el propietario el creador de las ideas. Sin esta comprensión compartida, la flexibilidad y la toma de decisiones descentralizada aparecen como peligrosas. Como directivo puede usted verse cuestionando decisiones que ha delegado y mirando a la gente por encima del hombro. Sus preguntas pueden tener el aroma de un interrogatorio. Se vuelve difusa la relación entre flexibilidad, capacidad de respuesta, alineamiento y toma de decisiones eficaz. La disposición de asumir y de compartir responsabilidades de los miembros de los equipos puede disminuir si deciden que es más eficaz ” pedir instrucciones al estado mayor central”.

Declaramos que la diversidad es beneficiosa pero a menudo pensamos lo contrario. Es un grado. ¿Estás dentro o fuera?. Ser diferente no es seguro. Puede dificultar nuestro entendimiento con los demás y hacer peligrosas las conversaciones auténticas.

Suena bien pero no parece realista en una cultura en la que prima tener razón y esto necesita de acuerdos. Tendemos a etiquetar como acertados o equivocados a estilos y valores diferentes. A menudo ponerse de acuerdo en no estar de acuerdo desemboca en la separación de quienes discrepan o en conflictos estancados lo cual a su vez pone en peligro las conversaciones sinceras y la colaboración así como minimiza las oportunidades de la acción alineada. Resulta la excepción en lugar de la regla, suspender el juicio y saber escuchar. Las cuestiones se plantean para saber quién tiene razón en lugar de para descubrir intereses subyacentes para construir comprensiones compartidas.

Make a Comment

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

Liked it here?
Why not try sites on the blogroll...

A %d blogueros les gusta esto: