Mecanismos de motivación

Posted on octubre 3, 2009. Filed under: Trucos Búsqueda Empleo |

Francisco Álvarez, Entrevista a Ángel Cantarino, director de RRHH de Telefónica Móviles

P: Las funciones tradicionales de un departamento de RRHH son seleccionar a los necesarios y retener a los imprescindibles. ¿Cuál es más importante?
R: Indudablemente, retener a los imprescindibles. No se consiguen profesionales cualificados directamente del mercado; hay que formarles constantemente. Una mala selección tiene remedio: se sustituye al profesional y punto. Cuando la empresa apuesta por una persona, la forma, la enriquece y la pierde, es un desastre, porque puede trasvasar una parte de nuestro know how a otros.

P: ¿Cuáles son los mecanismos psicológicos que alimentan la lealtad?
R: Un profesional que se incorpora a una empresa, y más si ésta es de alta tecnología, busca adquirir empleabilidad a través de la formación, desarrollar sus conocimientos profesionales en un entorno que le permita hacer, ser creativo, tener iniciativa. Debe ver que existen oportunidades para ir accediendo a puestos de mayor responsabilidad y valora la retribución. Un profesional recién titulado valora mucho más el resto de características que el salario

P: Ustedes habrán tenido que incidir particularmente en estos mecanismos.
R: Cierto. Nuestros profesionales han sido tentados por casi todas las empresas de la competencia. Pero se cuentan con los dedos de una mano los que hemos pedido sin que nos interesara perderlos; hemos sabido fidelizarlos.

P: Aún así sufren la rotación del sector.
R: Teniendo en cuenta que la rotación en el sector para profesionales de alta cualificación es del 48%, y que nuestro porcentaje es de apenas el 3%, creo que está bastante bien…

Otros beneficios
P: ¿Qué debe primar, el fijo o el variable?
R: No se puede descuidar ninguno de los dos. En nuestra compañía, todos los profesionales tienen una pendiente variable vinculada a objetivos, que supone como mínimo el 10% del total de su retribución y el 50% como máximo.

P: ¿Ofrecen beneficios a medida?
R: No. La empresa ofrece algunos beneficios para toda la plantilla, como el seguro de vida o el de invalidez personal; un seguro de salud que cubre todas las enfermedades y en el que ponemos a su disposición el cuadro médico de dos compañías, o le reembolsamos el 90% de los gastos médicos que tenga. Además, el empleado puede aportar un 6% para su plan de pensiones: la empresa pone un 4% y él pone un 2%..

P: Pero no van a fidelizar a los jóvenes porque les aseguren una vejez feliz…
R: Pero quizá lo conseguimos si les ofrecemos, como de hecho hacemos, préstamos a bajo interés para comprarse un piso, de un punto inferior al Mibor o al Euribor, o un crédito de hasta 600.00 pesetas sin interés y a tres años para pagarlo.

P: ¿Qué es más importante: la equidad interna, es decir que el director de marketing mire de reojo el salario del director comercial, o la externa, que se compare con el de la competencia?
R: Doy más importancia a la equidad interna. La externa está compensada con otros factores.

Opciones sobre acciones
P: ¿En dónde inciden las diferencias de salario entre directivos?
R: Se marcan por la retribución variable. En la fija, no hay prácticamente diferencias. Cobrará más el director del departamento que haya cumplido mejor los objetivos.

P: ¿Cree en la fidelización basada en la delegación por empowerment?
R: Aunque creo en este sistema, no creo que se deba aplicar porque esté de moda o los gurús digan en un artículo que eso sea el futuro. No me gusta que se diluyan los niveles de responsabilidad, y la responsabilidad va ligada al mando. El profesional cualificadísimo está coordinado por un directivo y no debe ganar nunca más que él.

P: Entonces, ¿la mejor fórmula de retención son las opciones sobre acciones?
R: A nosotros nos parece una fórmula retributiva muy adecuada. El Grupo Telefónica ha sido pionero en implantar en España este modelo de forma no restringida. Su sentido es vincular una parte de su retribución variable al valor que tiene la empresa en el mercado, y de vincular otra parte a sus objetivos. Sin embargo, aunque este mecanismo se utiliza en la gran mayoría de las grandes empresas norteamericanas y europeas, en España se vendió a la opinión pública una versión muy retorcida de la fórmula sin conocerla en absoluto.

P: ¿No ofrecer opciones hubiera podido ocasionar una fuga de directivos a Airtel, que ofrecía porciones de propiedad de la compañía?
R: Evidentemente, una subida de salario, aunque sea muy significativa, a un directivo no le dice mucho. Lo interesante es ofrecerle una fórmula que pueda reportarle muchos millones. De todas formas, la polémica de las stock options está ya superándose.

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